کندو: خاطرات يک مديرپروژه

مديريت استراتژيک به سه بخش کاملا مجزا تقسيم ميشه. بطور کلی، استراتژی شرکت ها سه زمينه رو دنبال ميکنن

:
بالاترين رده بازار از لحاظ کيفيت

. بالاترين رده بازار از لحاظ پايين بودن قيمت

بهترين سرويس به مشتری

بعنوان مثال، استارباکس هميشه رو کيفيت رقابت ميکنه. شما هر استارباکس هر کجا در دنيا برين، ميتوين انتظار داشته باشين که

کيفيت قهوه اي که سفارش ميدين، يا حتی ساندويچ دقيقا يکی باشه. اين دارايی استراتژيک استارباکس است که تونسته سيستمی رو پديد بياره که کيفيت محصولی که به خورد ملت ميده، د رهمه جا يکسان باشه

.
از اوطرف، وال مارت، که الان بزرگترين شرکت آمريکا شده، فقط رو کمترين قيمت رقابت ميکنه. وال مارت هرجا باشه، قيمت هاش از تمام رقباش که همون اجناس رو ارائه ميکنن کمتره. وال مارت با صدها ميليون دلار سرمايه گذاری رو سيستم انبارداری، سفارش دهی و حمل و نقل تونسته قيمت تمام شده اجناسی که به مردم ميفروشه رو طوری بياره پايين که کمتر کسی ميتونه باهاش رقابت کنه

.
و نمونه آخرين کمپانی دل است. دل تقريبا هيچ چی خودش نميسازه. کاری که دل ميکنه، اينه که از بقيه ميخره، با يک آرم دل سر هم ميکنه و به خلق الله ميفروشه. يعنی دل مصداق بارز کمپانی است که نون اسمشو ميخوره. منتها دل در طی ساليان دو تا کار کردن. اولا سيستم اينکه شما هر جور که دلتون بخواد محصولات دل رو طبق دلخواه خودتون ميتونين تنظيم کنين، و همون هم درب منزل به شما تحويل داده ميشه!! خوب اين انتخاب در مورد رقبای دل نيست. مثلا شما نميتونين راحت به آی بی ام بگين که کامپيوتر فلانجور ميخوام. بايد از همون ها که هست انتخاب کنين. نتيجتا دل تونسته مشتری های بسيار خوبی داشته باشه. دل هم مثل وال مارت در طی چند سال صد ها ميليون دلار سرمايه گذاری کرد تا سيستم توليدش رو طوری برنامه ريزی کنه، که حتی توليد يک کامپوتر يا لپتاپ خاص هم مقرون به صرفه باشه. همينطور، دل شبکه پيچيده اي از حمل و نقل و سيستم عرضه و تقاضا برای مواد اوليه درست کرده که کمترين هزينه اضافی رو داشته باشه. کار بعدی دل، ارائه بهترين خدمات پس از فروشه. همين سيستم ها هست که به صورت دارائی های استراتژيک دل، تمام اون ثروت رو گارانتی ميکنه

يکی از راههای رشد سريع شرکتها، مخصوصا وقتی که وضع بازارهای کاری و مالی خوب باشه، خريدن يا تلفيق با ساير شرکت هاست. البته اين مصيله نه فقط از منظر پولی و سود دهی، که بايد از نظر استراتژيک هم با روند کاری شرکت سازگار باشه. از نظر استراتژيک يعنی مثلا دو رقيب که در يک بازار رقابت مخربی دارن که کار هر دو رو مختل ميکنه، با هم تلفيق ميشن تا بتونن بازار رو به انحصار در بيارن

حالا اينکه کدوم شرکت کدوم شرکت رو بخره يا کدوم دو تا شرکت با هم تلفق بشن، يک بحثه...اينک اچجوری اونا رو با هم تلفيق کننيک بحث ديگه!!! فکر کنين دو تا شرکتی که هر کدوم بيست سال کار کردن، و با فرهنگی شرکی خودشون خو گرفتن، با دو تا سياست مالی کاملا جدا اداره شدن، و استراتژی شون، از بازاريابی گرفته تا استخدام و همه و همه با هم متفاوته، تصميم ميگيرن تلفيق بشن. تازه تلفيق از خريد خيلی سخت تره. در حالت خريد، شرکت خريدار، معمولا تمام مدير های شرکت خريداری شده رو ميندازه بيرون که هزينه بياد پايين. بعد همه هر جور دلشون بخواد ميچرخونن شرکتو. وقتی تلفيق ميکنن، هر دو شرکت هستن...مديراشونم هستن. فقط ميمونه اين سيستم ها رو چجوری بايد با هم هماهنگ کرد

اولين کاری که ميکنی اگر بهت يک کار تلفيق ارجاع شد، اينه که ميری هر دو طرف رو به حساب شرکت يک غذای توپپپپ دعوت ميکنی...بعد هم ميشينين به حرف زدن. بعدش کار شروع ميشه...اونم تشخيص نقاطيه که دو شرکت با هم اختلاف دارن. بعنوان مثال اگر يکيشوون طوری باشه که رو قيمت رقابت ميکنه، و اون يکی ديگه رو کيفيت، حساب مسئول تلفيق کننده با کرامت ال کاتبينه!!! ديگه خودتون بقيه جريان رو حدس بزنين

تامين نيروی انسانی لازم برای هر پروژه، اولين کار يک مدير پروژه است. وقتی مثل الان کلی کار ريخته باشه، به اندازه کافی مشکل است که تو خود دفتر همون شهر آدم بيکار پيدا بشه. دليل اصليشم اينه که اگر کسی بيکار باشه، مسلما يا تا حالا اخراج شده، يا اينکه خودش رفته دنبال يک کار ديگه گشته! از اين دو حالت خارج نيست. مضافا اينکه شرکت ها هم اگر ببينن يکی دائم بيکاره، و نميتونه سود ساز باشه برای صاحبان شرکت، نتيجتاعذرشو ميخوان. القصه

تجربه درست کردن يک تيم کاری که اعضايش که تو سه ناحيه زمانی مختلف هستن اصلا جالب که نيست هيچ چی، خيلی هم سخت و اعصاب خورد کنه. معمولا مدير پروژه ها ديگه خيلی خودشونو درگير کار تکنيکی نميکنن. اين دليل خوبيه برای کسايی که ميخوان تو قسمت تکنيکی کاری قوی بشن، که تو سالهای اوليه کارشون سراغ مديريت پروژه نرن. هر چند پولش بيشتره و خيلی ديناميک تره از تو دفتر نشستن و محاصبه کردن

.
وقتی تيمی رو تشکيل ميدی که يکی از اينجا سه ساعت زودتر ميره سر کار، و اون يکی دو ساعت و نفر آخر يکساعت، نتيجتا بايد همه روز رو آماده باشی تا به سوال های اون ها که ماشالله کم هم نيستن جواب بدی. نتيجتا، بهترين راه حل برای اين مواقع اينه که هرچی کار تکنيکی تر باشه، بهتره به کسايی سپرده بشه که به هسما نزديک ترن از لحاظ ساعتی. اينجوری ارتباط خيلی راحت تر بر قرار ميشه، و بازده بيشتری هم خوهد داشت. همين تنظيم وقتی کلی باعث از بين رفتن وقت و انرژی ميشه! چيزی که شايد در نگاه اول هم خيلی به نظر نياد

.
يکی ديگه از مشکلات مديريت يک پروژه مسئوليت اونه. در آخر، مدير پروژه بايد جواب بده...هر مشکلی هم پيش بياد اون بايد پاسخگو باشه...چرا؟ بخاطر اينکه روز اول قبول کرده که در توانش هست که اين کار رو انجام بده. نتيجتا، شرکت و کارفرما اونو مسئول مستقيم هر کاستی در نتيجه ميدونن. منجمله اينکه پروژه بايد سر وقت و زير بودجه تموم بشه که اينش ديگه واويلا خواهد بود. بعدا در اينباره بيشتر خواهم نوشت.

مديريت، بر خلاف اسم خيلی ساده اش، باطن خيلی پيچيده اي داره. بر خلاف تصور عمومی که دانش فنی باعث ميشه "مدير" خوبی هم باشه، معمولا اوناييکه مدير خيلی خوبی هستن در قسمت های فنی خيلی خوب نيستن! اين به معنی اين نيست که مديران خوب نميدونن چه ميکنن. بلکه به اين معنی است که اکثر مدير های رده بالا، خيلی وقتشونو پای مسائل فنی نميذارن و بيشتر به جنبه گسترش و کنترل کار ها ميپردازن

.
بعنوان مثال در يک پروژه بزرگ تقاطع غير هم سطح، که چندين و چند مدير پروژه در سطوح و زمينه های مختلف (طراحی کلی، طراحی دقيق، مهندسی ترافيک، کشيدن نقشه ها، گرفتن مجوز ها، نظارت ساخت،...) بايد نتايج کاری مجموعه زير دستشون را با بقيه واحد ها هماهنگ کنن، مدير اصلی پروژه که هدايت تمام اين واحد ها رو بعهده داره ديگه خودشو نميتونه خيلی در گير مسائل فنی بکنه. اون تمام تلاش و کوششو ميذاره که کارها سر موقع و در حدود بودجه تصويب شده پيش بره. از اون طرف، بايد مطمئن باشه که هر واحدی کارشو درست انام ميده، که بقيه کارهايی که بعدا و بر اون اساس انجام بشه هم مشکلی نداشته باشن

.
چيزی که به تجربه فهميدم اينه که درسته دانش فنی در يک زمينه خاص خيلی کمک ميکنه، ولی خيلی بهتره که کسايی که ميخوان برن تو کار مديريت و نظارت، از هر زمينه اي اطلاعات نسبی داشته باشن، تا فقط در چند زمينه اختصاصی اطلاعات پيشرفته و دقيق. اينجوری، ميتونن تو هر پروژه اي کار کنن و محدود نميشن به همون زمينه تخصصی خودشون

.
در کل به اين نتيجه رسيدم که دانش فنی، فقط يک قسمت، اونم قسمت نسبتا کم اهميت يک فرايند ديريتی موفق رو تشکيل ميده. مديريت موفق شام شبکه پيچيده اي از نظم، روابط، کاريزماتيسم شخصی و ميزان تاثير گذاری روی بقيه است. همچنين، يک مدير خوب بايد نقش هماهمنگ کننده رو در تيمی بازی کنه که خودش ساخته. نتيجتا، يک مدير موفق، اول بايد بتونه در هر زمينه خاص، تيم متخصص که کاربلد باشن رو بتونه سر هم کنه، ازشون کار بگيره، و با بالانس کردن نيروهی تخصصی بهترين نتيجه فنی برسه.